De wereld staat met één been in de vierde industriële revolutie. Dankzij it zijn productieprocessen vele malen sneller, is de kwaliteit verbeterd en nemen robots saaie repeterende taken over. Het personeel kan zich daardoor richten op taken die er meer toe doen, uitdagender zijn en menselijke interactie vereisen. Maar is de it-afdeling zelf wel met de tijd meegegaan?
It-teams spelen een voorspelbare rol. De kwaliteit is goed als er een uptime van 99,98 procent wordt behaald, vaste onderhoudsmomenten staan ingepland, projectvoortgangsrapportages helder zijn en er een incident resolution van enkele uren is. Deze meetpunten maken it en it-processen voorspelbaar, maar allesbehalve flexibel en resultaatgericht. Het is steeds lastiger tijdig it-diensten te leveren en de kosten nemen daardoor toe.
Daarnaast is het voorspelbare werken veelal demotiverend voor medewerkers. Hoe is het mogelijk dat it vrijwel elke sector compleet heeft veranderd, maar zelf blijft hangen in de negentiende eeuw? En dat terwijl zonder informatietechnologie (it) die hele vierde revolutie onmogelijk is. Waar is het fout gegaan? En hoe lossen we dat op?
Industriële revolutie
De eerste industriële revolutie begon halverwege de achttiende eeuw in Engeland en had drastische organisatorische gevolgen voor de wijze van werken. Er ontstond massaproductie in grote fabrieken met daaraan gekoppeld een technische bureaucratie. Hierbij was er meer aandacht voor het beheersen van interne technische processen, dan voor de mens die alles moest bedienen. Het gevolg was saai, repeterend en demotiverend werk.
De tweede industriële (ook wel technologische) revolutie begon rond 1870 en kenmerkte zich door baanbrekende uitvindingen, zoals de auto, fotografie, vliegtuigen, gloeilampen en de radio. Waar in eerste instantie geen oog was voor flexibiliteit (‘Een T-Ford was in alle kleuren leverbaar, zolang het maar zwart was‘), kwam daar nu verandering in door de vraag uit de markt en de technische mogelijkheden.
Matrixorganisatie
Pas vanaf de jaren zestig van de vorige eeuw – we zitten dan midden in de derde industriële (of digitale) revolutie – werden organisatiestructuren belangrijker en werd de matrixorganisatie populair. Organisaties vormden afdelingen naar vakgebied en gingen projectmatig werken. Bedrijven lieten de directieve manier van aansturen in een lijnorganisatie los. Er kwam ruimte voor creativiteit en inbreng van personeel, wat het resultaat ten goede kwam.
Zo beschreef organisatiedeskundige Mintzberg in 1980 de ‘adhocratie’, het tegenovergestelde van bureaucratie. In een adhocratie bestaan weinig formele regels en er is nauwelijks hiërarchie. Zo’n organisatie kent daardoor veel flexibiliteit en innovatiekracht. Dit soort modellen verbeteren sindsdien continu en dat leidt tot nieuwe moderne organisatievormen.
Regeltjes en procedures
Gek genoeg gaan al die moderniseringen in organisatiestructuur aan de it-afdeling voorbij. Sterker, in de meeste it-organisaties bestaat de aansturing uit technische bureaucratie: het is gecentraliseerd in de top, met veel hiërarchische niveaus (cio, it-manager, teamleads, coördinators, medewerker) met regeltjes, procedures en teams ingedeeld op specialisme.
Heeft de komst van ‘automation’ of ‘agile werken’ dan niets veranderd? In feite niet. De automatisering houdt de technische bureaucratie juist in stand, want automation werkt op basis van meetbare processen, standaardprocedures en vastgestelde taken. Agile werken en ook devops bieden geen oplossing. Het lost wel de nadelen van de projectlijn in een matrixorganisatie op, maar niet die van de lijnorganisatie. Hierdoor houdt agile werken de technische bureaucratie stevig in het zadel.
Daardoor werken it-afdelingen nog steeds als de fabrieken uit de negentiende eeuw: een (vaak) demotiverende omgeving, gebrek aan flexibiliteit en weinig innovatiekracht. Wat ook allesbehalve aantrekkelijk is voor de nieuwe generatie it-specialisten.
Oplossing
De beste oplossing om de it-afdeling naar de nieuwe tijd te trekken, is drastisch: hef haar op. Geen aparte it-afdeling meer klinkt ingrijpend, maar is eenvoudig te realiseren door een combinatie van outsourcing en het borgen van de it-kennis in een moderne, decentrale organisatievorm. It-kennis wordt dan ingezet daar waar het nodig is, en niet weggestopt op een aparte, specialistische afdeling.
Andere – minder ingrijpende – manieren voor modernisering zijn: procesautomatisering, realtime informeren van management over de status van it door middel van dashboards, medewerkers rouleren tussen teams binnen en buiten it, individuele coaching en gezamenlijk blijven zoeken naar uitdagende projecten en nieuwe mogelijkheden voor technische innovatie.
Hoe zetten we deze transitie in gang? Een eerste stap is bewustzijn creëren dat borging van it-kennis een probleem is dat in de toekomst groter wordt. Daarnaast moet het ‘make-or-buy’-perspectief verschuiven. Generieke taken moeten veel eerder worden uitbesteed (buy) dan door eigen it’ers worden gedaan (make).
Ook in de communicatie is een wereld te winnen. Niet langer spreken over it-projecten of de business en it ‘alignen’, maar de focus leggen op horizontale integratie en gezamenlijk leveren van (toegevoegde) waarde.
Goed ingericht leidt het decentraliseren van it-kennis tot meer flexibiliteit, minder complexiteit en een behoorlijke kostenbesparing. Op die manier wordt it een integraal onderdeel van de organisatie, en kan het meegaan in de tijd en snelheid van de bedrijfsontwikkeling. Het helpt je een it-gedreven organisatie te worden.
