Leiderschap is als autorijden: iedereen denkt dat hij het kan, maar de praktijk wijst anders uit. Ook it-teams worden geleid door managers of hoofden die al te vaak de bal misslaan. En één type staat helemaal bovenaan: de expert-manager.
We halen de bevinding uit het boek ‘Leiderschap, de ongemakkelijke waarheid’ van Gerrit Sarens. Hij schreef een toegankelijk boek over leidinggeven. En hij baseerde zich deels op zijn moeilijkheden als manager, maar ook op eigen traumatische ervaringen met zijn eigen leidinggevenden.
Volgens hem is de zogenaamde expert die manager wordt een klassiek scenario. Maar ook een mogelijke valkuil. Deze management-profielen zijn namelijk vaak erg goed in technische zaken (van softwareontwikkeling tot it-architectuur) maar leidinggeven is andere koek. ‘Je komt zo’n expert-manager inderdaad vaak tegen in omgevingen waar technische expertise heel belangrijk is, zoals in it. Maar je ziet ze ook in productie, r&d of in financiële- of juridische departementen’, weet hij.
Bij deze expert-managers draait het, volgens Sarens, vaak uit op twee scenario’s: ofwel wordt hij net een zeer aanwezige manager die alles wil weten en controleren. Een micro-manager dus. Ofwel wordt hij onzichtbaar en neemt hij geen of amper verantwoordelijkheid op ‘De expert die manager wordt is een bron van veel onheil’, vat hij helder samen.
Andere valkuilen
In zijn boek haalt Gerrit Saren nog een andere valkuil in leiderschap aan, die de expert-manager ook niet vreemd is: de zogenaamde waan van de dag. Hierbij zit de agenda van de agenda manager of teamleader voornamelijk volgeboekt met het blussen van brandjes. ‘Deze leidinggevenden hebben moeite met delegeren, waardoor ze taken uitvoeren die niet meer tot hun verantwoordelijkheid of takenpakket behoren’, stelt hij. Managers die zich laten leiden door de waan van de dag geven voorrang aan wie het luidst roept. En die roepers weten dat maar al te goed.
Een andere nefaste valkuil tenslotte zijn managers die een iets te groot ego hebben. Die vind je in alle disciplines, en vaak helemaal aan de top. Sarens omschrijft ze als zonnekoningen met een enorme nood aan aandacht.
In tegenstelling tot micromanagers kunnen dergelijke ego-managers of zonnekoningen makkelijk delegeren, maar ze strijken al te graag de eer op van het geleverde werk. ’Alle prestaties zijn ook aan hen te danken, want zonder hen lukt het niet’, weet de auteur. ‘Omgekeerd gaan ze snel namen en blamen als het fout loopt. Dat ligt natuurlijk nooit bij henzelf.’
