Mythes en waarheden rondom high performance teams

'We hebben misschien niet de beste spelers, maar zijn wel het beste team.' Was getekend Louis van Gaal, verwijzend naar het Oranjeteam dat in 2014 de halve finale van het WK bereikte. Bestaat er in de voetbalwereld veel interesse voor de chemie binnen een ploeg, ook in het bedrijfsleven heerst een fascinatie voor de perfecte werkwijze en samenstelling waarmee teams optimaal presteren. High performance teams komen het dichtst in de buurt van perfectie door it-projecten in behapbare doelen te knippen en uit te voeren via kortcyclische stappen.

High performance teams (hpt’s) zijn zelforganiserende teams die op basis van een bewezen aanpak specifiek zijn samengesteld om een bepaald resultaat te realiseren. Aan deze teams nemen werknemers deel met verschillende profielen en achtergronden. Zij inspireren elkaar en vullen elkaar aan, wat leidt tot een optimale samenwerking en resultaat: high performance. Het voornaamste voordeel van hpt’s is dat deze sneller resultaat opleveren door een kortcyclische manier van werken. Ook in uitzonderlijke omstandigheden, zoals nu tijdens de coronacrisis, blijven hpt’s op hoog niveau presteren. Ze maken namelijk gebruik van slimme it-tooling voor hun werk, zijn gewend aan op afstand werken en schrikken niet van onverwachte veranderingen.

Toch gaan hpt’s verder dan kortcyclisch opleveren, continu verbeteren en multidisciplinair werken. Er bestaan nog altijd verschillende opvattingen over het werken in of met een hpt. Om die verschillende misverstanden te toetsen, neem ik drie van deze mythes onder de loep,

Team samenstellen

Je kunt al gauw denken dat ieder teamlid slechts één vaardigheid bezit en op basis van die vaardigheid aan het team wordt toegevoegd. Niets is echter minder waar: vaardigheden zijn niet statisch en iedereen kan er verschillende bezitten. Daarom kijk je bij het samenstellen van hpt’s naar de verschillende expertises van alle teamleden. Hierdoor zijn ze direct flexibel inzetbaar. Mocht het nodig zijn dat er ergens wordt bijgesprongen, dan kan ieder teamlid met de juiste ervaring de afweging maken of het in zijn of haar planning past. Voor de juiste mix tussen verschillende vaardigheden, moet je nauwkeurig binnen de organisatie kijken wie er het beste in het team past. Niet iedereen heeft dezelfde set aan vaardigheden en daarmee kunnen ze elkaar uiteindelijk versterken. Bij de juiste balans vult iedereen elkaar aan. Het is daarom belangrijk om een goed overzicht te hebben van alle skills die aanwezig zijn en die ingezet kunnen worden. Hierdoor is het samenstellen van een hpt een gedetailleerde uitdaging waar ervaring het verschil maakt.

Wanneer een hpt eenmaal staat, werken ze vlot en soepel naar het gemeenschappelijke doel. Toch komen er bij het samenstellen van een hpt verschillende aspecten kijken, zoals onder meer de grootte van het team en de diversiteit. Mijn ervaring is dat verschillende achtergronden elkaar versterken en inspireren. Daarnaast is stabiliteit een onmisbare vereiste voor een goed functionerend hpt. Voordat een team goed en wel op elkaar is ingespeeld, zijn er wat weken verstreken. Een langetermijnvisie en een geformuleerd doel zorgen voor het juiste punt op de horizon.

Uiteindelijk is het samenstellen van een hpt dus geen gemakkelijke opgave, omdat er veel expertise en kennis bij komt kijken. De juiste afwegingen worden gemaakt aan de hand van ervaring en door een sterk team van experts.

Alleen voor software-ontwikkeling

Wat vaak gezegd wordt over hpt’s, is dat dit een nieuwe werkvorm is voor it. Een manier van werken en een set aan tools om het bouwen, testen en vrijgeven van software met grotere snelheid en frequentie te doen. Alhoewel de ontwikkeling richting teams in organisaties vaak op deze wijze start, is de snelheidswinst van zo’n it-team beperkt.

Een hpt is een team dat compleet is, waar het proces van bedenken en realiseren van oplossingen binnen het team geregeld wordt. Alle rollen, kennis en kunde die nodig zijn om dat voor elkaar te krijgen, zijn vertegenwoordigd binnen het team. Teamleden met complementaire talenten en vaardigheden, afgestemd op en toegewijd aan een gemeenschappelijk doel. Het hpt is een hecht team, gericht op hun doel en heeft ondersteunende processen die ieder teamlid in staat stelt eventuele barrières te overwinnen bij het bereiken van de teamdoelen.

In de maatschappij van vandaag zijn digitale oplossingen een belangrijke factor en zal softwareontwikkeling vaak een onderdeel zijn van het hpt. It-software-ontwikkelteams worden bij de stap naar een hpt dan ook business gedreven. Business en it gaan in een hpt samen kortcyclisch leveren en continu verbeteren, zonder complexe afstemming buiten het team.

Lijn-manager blijft betrokken bij hpt

Omdat hpt’s zelforganiserend zijn, ontstaat vaak het idee dat een manager niet nodig is. Voorheen hadden de meeste collega’s die in projecten werkten twee managers: een projectmanager en een lijn- of afdelingsmanager. De projectmanager definieerde de werkplanning op basis van projectprioriteiten en de lijnmanager besliste over de manier van werken en ondersteunde de medewerker bij zijn ontwikkeling.

Bij een hpt blijft de lijnmanager nodig, met volle focus op de ontwikkeling van de medewerker. Want zelfs in de beste teams kunnen medewerkers zich gaan vervelen en is het belangrijk om uitdaging te blijven bieden. Medewerkers willen hoe dan ook groeien en nieuwe dingen blijven leren. Een goede lijnmanager zal zijn medewerkers helpen zich te ontwikkelen en met de teams samenwerken. Zo leiden ze juniors op en blijven ze seniors prikkelen. Het af en toe switchen van team hoort daarbij. Op die manier doen teamleden telkens nieuwe ervaringen en inzichten op. Bij het initieel samenstellen van het team gebruikt de lijnmanager de kennis over zijn medewerkers om het ideale team samen te stellen.

In hpt’s heb je dus een lijn- of afdelingsmanager nodig die zorgt voor de ontwikkeling van talent en de carrières van individuele medewerkers die in een hpt actief zijn. Maar dat is alles wat hij of zij hoeft te doen, de rest organiseert het team zelf.

Ton Hagens, directeur high performance teams bij Ordina