Innovatieve organisaties hebben één ding gemeen: innovatie zit in hun dna. Dagelijks bedenken ze nieuwe, creatieve ideeën en oplossingen voor problemen waarvan anderen soms niet eens wist dat ze bestonden. Onze ceo en voormalig kapitein in het Amerikaanse korps mariniers, Charles Phillips, ziet de medewerkers van zo’n bedrijf als soldaten in een innovatieleger. Altijd voorwaarts marcherend. Maar een leger kan niet functioneren zonder officier.
Met veel interesse heb ik zijn radio-interview met ‘The CEO Show’ beluisterd waarin hij ingaat op innovatie, verandering en succes. Zo moet bij bedrijven een innovatiecultuur heersen om werkelijk verandering teweeg te kunnen brengen. Maar hoe krijg je dat voor elkaar? Een belangrijke rol ligt hier voor de ceo. Want alhoewel het onder de medewerkers (de soldaten) moet gaan leven en worden uitgedragen, is het de ceo (officier) die de richting en het tempo aangeeft. Oftewel, verandering wordt vanuit het management aangewakkerd en op gang gehouden.
In de praktijk houdt dit in dat het management innovatie moet erkennen en belonen. Maak supersterren van medewerkers die met vernieuwende ideeën komen. Elke ontwikkelaar die bij je komt met een idee waar hij met passie (en wellicht in zijn vrije uren) aan heeft gewerkt, moet de gelegenheid krijgen zijn demo te tonen. De deur van de directie moet altijd open staan voor nieuwe ideeën, letterlijk. Bij voorkeur bestaat er niet eens een directiekamer, en werkt het management in dezelfde ruimte als het uitvoerend personeel. Het management is benaderbaar en op de hoogte van ontwikkelingen op de werkvloer. Mensen die aankloppen om te laten zien waar ze aan hebben gewerkt, moeten daarvoor beloond worden met tijd en aandacht. De tien minuten die een medewerker krijgt om een idee te demonstreren, werken motiverend. Erkenning is immer een belangrijke motivator, en mensen willen aan iets werken dat ze interessant vinden en waar ze passie voor voelen.
Van een leider wordt ook verwacht dat hij keuzes maakt, ook als ze lastig zijn. Net zoals soldaten van hun officier verwachten dat hij hoge eisen stelt aan wat zij doen. Elementen die niet aan de gestelde eisen voldoen, vormen een potentieel gevaar voor de operatie. In het bedrijfsleven wordt net zo goed verwacht van leiders dat ze de lat hoog leggen en een bepaald niveau naleven.
Aangrenzende innovatie
Een cultuur kweken waar mensen zich vrij voelen om met ideeën te komen is één ding. Weten welke ideeën goed genoeg zijn om mee verder te gaan, is een tweede. Hoe weet je dat iets echt innovatief en een potentiële game changer is? Hiervoor is leiderschapsvisie nodig. Een leider kan oordelen, afwegen en beslissingen nemen. Maak keuzes en neem overwogen risico. Je kunt op dag één geen perfectie verwachten, maar een idee dat in de basis goed is, kan doorontwikkeld worden.
Soms komt er een idee voorbij dat nog iets mist. Misschien dient het missende stukje zich over een paar maanden uit onverwachte hoek aan. Een strategische, analytisch sterke leider heeft het inzicht en overzicht om deze bij elkaar te brengen. Het vergt een kien oog om dit soort ‘aangrenzende innovatie’ te herkennen. Soms werkt een oplossing uitstekend op één gebied, en blijkt een paar jaar later op een heel ander vlak een probleem te spelen dat met een vergelijkbaar product kan worden afgevangen. Een goede manager herkent dit en weet de juiste mensen bij elkaar te brengen zodat zij deze oplossing samen kunnen vertalen van één sector naar de andere. Het mes snijdt aan twee kanten: er komt nieuwe business tot stand, en de betrokken medewerkers maken een persoonlijke ontwikkeling door. Door verschillende specialisten samen te laten werken, komen er dingen tot stand die je niet voor mogelijk had gehouden.
Blijf betrokken
Wanneer er een kweekvijver voor innovatie is ontstaan, is het zaak dat het management betrokken blijft. De meest succesvolle projecten met de grootste impact, zijn degene die een transformatie teweegbrengen. Het idee hiervoor wordt geïmplementeerd en uitgewerkt in nauwe samenwerking met de ceo. Een nieuw bedrijfsmodel, een nieuwe manier om met klanten in zee te gaan, met leveranciers samen te werken, een nieuwe omzetstroom. De it-afdeling kan dat soort trajecten niet dragen. Zeer weinig mensen binnen een bedrijf kunnen iets van die omvang dragen. Daar is een ceo voor nodig. Dit soort transformatieve projecten verloopt heel goed als het senior management erbij betrokken is. Het kan niet gedelegeerd of uitbesteed worden.
Ook bij de uitvoering is de energie nodig die alleen een ceo kan bieden. Vroeg of laat zal namelijk vermoeidheid toeslaan, zullen mensen zich afvragen waarom we dit project ooit begonnen zijn en zullen ze weer hun eigen, vertrouwde dingen willen gaan doen. Op die momenten is er een echte leider nodig. De officier die het innovatieleger gemotiveerd houdt om door te marcheren en die bijstuurt waar nodig. Dat kan alleen als de leider volledig achter het idee staat en bereid is het project te dragen.
