Creëer draagvlak door mensen, stakeholders en systemen samen te brengen. Deze snelle en roerige tijden vragen om flexibiliteit en aanpassingsvermogen van bedrijven en organisaties. De dynamiek op de markt is ongekend, de informatiestromen zijn groter dan ooit, de grens tussen privé en zakelijk is aan het vervagen en tegelijkertijd worden organisaties geconfronteerd met steeds strengere regelgeving op het gebied van privacy en veiligheid.
Weet u niet op een flexibele manier om te gaan met alle veranderingen die vereist zijn om een marktpositie te behouden, uw klanten tevreden te stellen, data veilig te houden en operationele snelheid te handhaven, dan zal u al snel achterop raken op de concurrentie. Hoe zorgt u dat het bedrijf klaar is voor grote veranderingen? Welke zaken moet u op orde hebben en hoe krijgt u de mensen mee? Verenigen is het toverwoord.
Onderzoeksbureau Gartner noemt de mate waarin organisaties klaar zijn om verandering succesvol door te voeren ‘change fitness’, ofwel veranderfitheid. Zit er bijvoorbeeld een goed uitgedachte strategie achter de veranderplannen? Zijn de medewerkers klaar voor de verandering en snappen ze de motivatie? Beschikt uw team over de vaardigheden die nodig zijn in de nieuwe situatie? En last but not least: zijn de it-systemen klaar en geschikt voor de organisatorische aanpassingen die u door wil voeren?
De meeste organisaties starten vanuit een centrale vraag om een veranderstrategie te formuleren. Bijvoorbeeld: hoe kunnen we de omzet verdubbelen? Hoe kunnen we ons marktaandeel vergroten? Hoe kunnen we de balans tussen care en cure verbeteren in de zorg? Hoe kunnen wij wendbaarder zijn? Hoe kunnen we customer intimacy vergroten? Om deze vragen te beantwoorden, wordt er vaak gekeken naar de concurrentiepositie en de differentiatie van de eigen producten en diensten, maar nog te weinig naar de eigen medewerkers, de bereidheid tot verandering, de processen en de it-infrastructuur.
Aware, aligned en able
Het beleid in organisaties wordt vaak uitgestippeld door het topmanagement en vervolgens als een voldongen feit aan de medewerkers voorgeschoteld. Maar is dit wel een slimme strategie? Organisaties hebben vaak wel helder waar ze heen willen, wat hun visie is en hoe ze dit naar buiten toe willen uitdragen, maar niet hoe ze hun eigen mensen betrekken in het veranderproces. Is er wel draagvlak? Worden de waardevolle inzichten van de mensen die dagelijks bij de uitvoering zijn betrokken gebruikt?
Om een doeltreffende strategie te bepalen moet men weten welke factoren een rol spelen bij het realiseren van de doelen. Dat kunt u natuurlijk bepalen aan de hand van externe omstandigheden en analyses, maar u kunt het ook aan het eigen personeel vragen. Deze mensen zijn tenslotte de link tussen management en de dagelijkse praktijk en als geen ander in staat om antwoord te geven op de vraag wat écht belangrijk is. Als u deze waardevolle informatie links laat liggen, dan zal ook de uitkomst van het veranderproces gebaseerd zijn op onvolledige informatie, met alle mogelijk rampzalige gevolgen van dien.
Wilt u als organisatie de medewerkers optimaal betrekken bij verandering? Kijk dan naar de drie a’s: aware, aligned en able. Maak medewerkers bewust van de redenen waarom u verandering wil doorvoeren, maar open ook de discussie. Er zijn medewerkers die dichter op de klanten, dichter op de processen zitten, zij kunnen vertellen wat wel of niet werkt. Neem dat mee in de veranderplannen en de visie op de toekomst. ‘Align’ de medewerkers vervolgens: zorg dat er draagvlak ontstaat voor de verandering door ze te informeren en mee te laten denken. En tenslotte: kijk goed of uw medewerkers ook in staat zijn om de veranderingen te dragen. Zijn ze ‘able’ en hebben ze wel de nodige vaardigheden?
Klaar voor de verandering
It is tegenwoordig de kern van bijna iedere organisatie: alle processen zijn ervan afhankelijk en iedere grote verandering begint ermee. Wanneer het doel van de verandering bijvoorbeeld is om meer customer intimacy te realiseren, dan heeft dat verschillende implicaties: de medewerkers gaan meer met klanten praten en de informatiestroom wordt groter. Wat gaat u vervolgens doen met de informatie die u genereert? Wordt de data AVG-compliant behandeld en opgeslagen? Beschikt de software over analysemogelijkheden om conclusies te kunnen trekken? Moet de organisatie op basis van deze conclusies veranderen om aan klantverwachtingen te voldoen, en heeft u de middelen om eventuele benodigde veranderingen op te vangen? Anticipeer op toekomstige veranderingen door de juiste applicaties beschikbaar te stellen, met de juiste toegangsrechten en voor de juiste mensen. Automatiseer processen om veranderingen soepel door te voeren en it’ers vrij te spelen om zich te richten op de kerntaak: een veranderfitte it-organisatie.
Als uw systemen vijf jaar geleden al moeite hadden om de toenemende informatiestroom goed te verwerken, dan is de kans groot dat ze nu een bottle-neck vormen voor een succesvolle veranderstrategie. Zo moeten systemen en applicaties gesynchroniseerd zijn om zowel gegronde data-analyses uit te kunnen voeren, het personeel op de juiste manier it-technisch te ondersteunen als gebruiksvriendelijk en dus succesvol te kunnen zijn aan klantzijde. U kunt bijvoorbeeld wel een nieuw ordersysteem implementeren, maar zonder de juiste koppeling aan het leversysteem hoeft dit niet direct een vooruitgang te zijn. Men zou juist meer klachten van klanten kunnen krijgen, in plaats van minder. Een verandering vormt een kettingreactie voor verdere benodigde veranderingen om daadwerkelijk succesvol te zijn. Een voorbeeld, u kunt nog zo investeren in customer itimacy, maar is er wel een proces voor het verwerken van verzoeken tot uitschrijving en voldoet deze aan de AVG regelgeving?
Toverwoord
De it-omgeving is bijzonder complex geworden en bij grotere ondernemingen onderverdeeld in allerlei verschillende teams met hun eigen verantwoordelijkheden, zogenaamde it-silo’s. Denk bijvoorbeeld aan een netwerk-team, een virtualisatie-team, een werkplek-team, et cetera. Het grootste probleem voor veel cio’s is dat ze niet eens zeker weten wat er allemaal in hun netwerk aanwezig is, laat staan dat ze weten hoe ze alles in harmonie kunnen laten samenwerken. Willen we een it-infrastructuur die flexibel mee kan bewegen met elke verandering die we nodig achten, dan moeten we deze losse onderdelen samenbrengen. Hierin is een grote, coördinerende rol voor de cio weggelegd.
Maar het zijn niet alleen de systemen en applicaties die op elkaar afgestemd moeten worden. Ook de it-teams van de verschillende silo’s en de rest van de organisatie moeten goed met elkaar in sync zijn. Dat kan worden gerealiseerd door de cio veel meer bij de strategievorming te betrekken en hem vast onderdeel van de board te maken. Nog al te vaak rapporteert de cio aan de cfo en dat zorgt voor een vertekend beeld. De cio baseert zijn beeldvorming immers vooral op cijfers en dat laat veel relevante factoren buiten beschouwing. Alleen als hij/zij onderdeel is van de board, kan de cio adequaat inspelen op strategische doelen, door de snelheid en de schaalbaarheid van de systemen daarop aan te passen.
Fit for change
Pas wanneer we it-silo’s, medewerkers en management binnen de organisatie bij elkaar brengen, kunnen we spreken van veranderfitheid. Alleen door een dergelijke vereniging van mensen en middelen kunt u een natuurlijke flow realiseren om veranderdoelen te verwezenlijken. Ik spreek uit eigen ervaring: Ivanti is onstaan uit een fusie en bestaat uit vijftien voormalige bedrijven. Bij alle overnames was de cio direct betrokken. Een van die overgenomen bedrijven was Res Software, het bedrijf waar ik werkte. De technologie van Res wordt van meet af aan gebruikt in de nieuwe organisatie voor het optimaliseren van it-systemen. Zo zijn de on- en offboarding-processen van personeel bijvoorbeeld volledig geautomatiseerd, wat zorgt voor een gestroomlijnd en veilig personeelsbeleid. Het is een voorbeeld van hoe de cio in staat kan zijn om het technologisch potentieel in organisaties optimaal in te zetten bij grote veranderingen.
