Vanochtend stond ik in de file, niks nieuws zeker niet voor mensen die dagelijks om 9 uur fysiek ergens in de randstad moeten zijn. Er was een relatief kleine opstopping die er eigenlijk altijd is en wordt veroorzaakt door invoegend verkeer vanaf de parallelstrook vijfhonderd meter verderop. Tegenwoordig sta ik relatief rustig en heb ik het fenomeen een plekje gegeven, maar dat geldt niet voor iedereen.
Achter mij zie ik auto’s veelal via de vluchtstrook de parallelbaan opschieten. Ik ging er eigenlijk al die tijd gemakshalve vanuit dat deze auto’s de parallelbaan gebruiken omdat ze een afslag moeten hebben naar een aangelegen snelweg of omdat ze in het dropje verderop wonen. Stomme aanname natuurlijk, de meeste auto’s nemen de parallelstrook om langs de file te rijden om zo tijdwinst te boeken en daarmee de rest van de automobilisten ‘te slim’ af te zijn. Dat ze vervolgens bij het invoegen de oorzaak zijn dat er überhaupt een file ontstaat is op dat moment niet relevant. Automobilisten gedragen zich in files nogal egoïstisch.
Gevecht
Werk in organisaties gedraagt zich net als auto’s op een snelweg. Voordringen, gebruik maken van de parallel strook, ander werk niet voor laten gaan. Het is een gevecht waar een groot gedeelte van de organisatie de hele dag zoet mee is, wat veel energie kost en ontzettend inefficiënt is. Escaleren, even snel iets regelen, misbruik maken van de goedheid van collega’s. Elk werk heeft een apart belang en bij gebrek aan goede modellen om duidelijk te bepalen welk werk het meeste waarde heeft en wie dus vooraan mag staan is het de hippo (highest pais person) die bepaald samen met diegene met het beste netwerk. Het resultaat… werk stagneert met een desastreuze daling in productiviteit als gevolg.
Als je de theory of constraints volgt, zijn de bottlenecks vaak te vinden bij diegene die het daadwerkelijke werk uitvoeren.. diegene die waarde aan de organisatie toevoegen. Bij deze bottlenecks is de uitnuttingsgraad 100 procent waardoor de productiviteit desastreus daalt. Martin Fowler zei ooit eens: ‘You can’t put ten pounds of shit in a five pound bag’. Toch zijn organisaties erop ingericht om juist dit te bewerkstelligen. Meer uit je resources halen door ze zo veel mogelijk werk te laten doen in zo weinig mogelijk tijd. Een ontzettend korte termijn visie waar iedereen last van heeft zowel op de korte als op de lange termijn. Een situatie die zich niet eenvoudig laat oplossen.
Simpelweg roepen dat werk zich niet zo egoïstisch moet gedragen is ontzettend naïef en helpt dan ook niet. Werk heeft nou eenmaal de eigenschap dat het zich altijd belangrijker vindt dan ander werk of ze daar nu gelijk in heeft of niet.
Egoïsme
Zonder een duidelijk plan en een anarchistische benadering ontstaat een inefficiënte organisatie waarin werk zich ontzettend egoïstisch gaat gedragen. Maar hoe zorg je ervoor dat werk zich minder egoïstisch gaat gedragen
- Verdeel werk vanuit één centraal punt. Een decentrale manier van verdelen aan dezelfde uitvoeringsorganisatie via vaak meerdere portfolio’s, directies, projecten.. allemaal partijen met een eigen agenda en eigen belangen die dezelfde weg moeten gebruiken leidt tot files en egoïstisch werk. Een practice als agile portfolio management kan daar bij helpen, mits het maar centraal wordt uitgevoerd met duidelijke gemeenschappelijke doelen en iedereen in de organisatie dit accepteert. Dat laatste is vaak lastig en betekent dan mensen verworden rechten moeten afstaan en zich moeten schikken in het algemene belang. Automobilisten willen zich ook wel schikken in het algemeen belang tenzij ze op tijd moeten zijn voor het avond eten of een andere belangrijke afspraak. Portfolio management inrichten is makkelijk, verworven rechten afpakken in een organisatie niet en daar loopt het dan ook vaak op stuk.
- Maak ruimte voor de hulpdiensten.. De vluchtstrook is er voor de hulpdiensten of wanneer iemand pech heeft. De vluchtstrook is niet voor situaties waarbij je te laat bent voor het eten of je kinderen van school moet halen, hoe vervelend het ook is dat ze alleen op het schoolplein in de regen staan te wachten. Dat geldt voor iedereen, ongeacht of je nu in een oude Volkswagen Golf rijdt of in de nieuwste Audi A8. De auto bepaald niet of je wel of niet gebruik kan maken van de vluchtstrook.
- Breng de uitnuttingsgraad van de uitvoeringsorganisatie naar beneden. Iemand die veertig uur in de week aanwezig is kan niet ingepland worden voor veerig uur werk. Op deze manier ontstaan bottlenecks want, wat nu wanneer er iets onverwachts opduikt? Dan moet ander werk wachten en daardoor ontstaan files. Wat zou dan je uitnuttingsgraad moeten zijn.. Voor onvolwassen organisaties geldt dat deze een stuk minder kan zijn dan bij meer volwassen organisaties waar werk zich minder egoïstisch gedraagt. Of die uitnuttingsgraad nu 50 of 80 procent moet zijn is iets wat elke organisatie vaak op team of op unit niveau moet gaan ontdekken. Visualiseer hierbij werk, meet doorlooptijden om zo te bepalen waar de bottlenecks liggen en neem deze weg. Ik beschrijf hier eigenlijk de ‘lean’-gedachte.
- Ja zeggen mag, nee zeggen moet en niet andersom. Niet iedereen kan op hetzelfde moment de snelweg op. Iedereen begrijpt dat er dan een verkeersinfarct ontstaat en alles tot stilstand komt. Maar toch proberen we het elke keer weer en vragen ons tijdens het wachten geërgerd af waarom er geen schot in de zaak zit. Invoegend en uitvoegend verkeer goed regulieren, autootje erin is autootje eruit.
Wat het geheel moeilijk maakt is dat werk nou eenmaal de eigenschap heeft om zich altijd belangrijker te vinden dan ander werk, ongeacht of ze daar nu gelijk in heeft of niet. Vanuit het perspectief van alleen dat stukje werk kan je die conclusie alleen heel moeilijk trekken. Daarom is het essentieel om met elkaar samen te werken en het werk zo te organiseren dat er zo weinig mogelijk files ontstaan. Om hier te komen moet het prisoner’s dilemma rondom werk worden doorbroken, iets waar veel organisaties nog te onvolwassen voor zijn. Dan blijkt maar weer eens dat uitspreken dat er gezamenlijke doelen zijn iets anders is dan het daar ook naar handelen.
