Wie is Wijs? Wat begon als een web development praktijkje van twee vrienden buiten de kantooruren, is intussen uitgegroeid tot een digital agency dat alle aspecten van de digitale aanwezigheid van bedrijven verzorgt, van strategie tot resposive design. De volgende stap? ‘Werelddominantie!’
Het verhaal van Wijs begon zoals zovele Silicon Valley-verhalen: twee vrienden die na de kantooruren websites ontwikkelden voor bedrijven die eindelijk echt online wilden. ‘Aanvankelijk was dat niet meer dan wat spielerei’, vertelt Wijs-ceo Bart De Waele over die begindagen, ‘maar gaandeweg kregen we zo veel verzoeken om websites te bouwen, dat we in 2006 toch besloten om hiervoor onze banen op te geven en voluit te kiezen voor het avontuur.’
Die eerste jaren heette het bedrijf nog Netlash. Maar ze hadden evengoed Niet Flash kunnen heten, als we De Waele horen spreken over hun insteek bij het ontwikkelen van sites: ‘We hebben van meet af aan gekozen om niet mee te gaan met de hype van de dag, met flashy video’s en vrijblijvende animaties. In plaats daarvan focusten we op ‘gevonden worden’: hoe scoor je hoog in Google en is de kans groter dat de bezoeker bij jou komt in plaats van bij de concurrentie?’
Bij de eerste klanten van Netlash waren een aantal sites voor escortediensten, glimlacht De Waele: ‘We kregen de reputatie van de beste bouwers van esorte-websites ter wereld. Maar de waarheid is gewoon dat de sex- en gezelschapsindustrie nu eenmaal online altijd voorop lopen. We kozen er echter bewust voor om niet meer voor die sector te werken.’ Mede daarom was de site die Netlash voor Ancienne Belgique mocht ontwikkelen een geschenk uit de hemel. Deze site bezorgde hen ook bijzonder veel visibiliteit, zowel bij zakelijke klanten als bij het grote publiek.
Hoger op de waardeladder: online marketing
Rond 2010, toen Netlash al ruim twintig werknemers telde, bleek het louter bouwen van websites commodity geworden. Als het bedrijf een volgende stap wilde zetten, moest het niet alleen op zoek naar grotere bedrijven dan de kleine kmo’s die tot dan bij hen aanklopten, ze moesten ook op zoek naar opdrachten met een grotere toegevoegde waarde. De Waele: ‘We moesten bovenop onze uitvoerende taken ook het strategische luik meer in handen nemen, en klanten kunnen begeleiden bij het bouwen van een online aanwezigheid als verlengstuk van hun go-to-market strategie. Mede daarom zijn we in 2010 gefuseerd met bseen, een online marketing bureau.’
De fusie bezorgde het gewenste effect: op enkele jaren tijd kende de omzet een gezonde groei van vijf miloen naar 6,5 miljoen euro, maar nog gezonder waren de andere cijfers: de winst kende een veel sterkere stijging, en de omzet werd gehaald uit minder, maar grotere klanten. ‘Je merkt dit ook in de profielen die nu bij ons werken’, vult De Waele aan: ‘vroeger hadden we vooral web developers in huis, nu hebben we evenveel techno-marketeers en digital communication experts. De c in ict (informatie- en communicatietechnologie) is veel belangrijker geworden.’
De teams zijn dan ook volledig anders samengesteld dan in traditionele bedrijven, merkt De Waele op: ‘Vroeger had je de ontwikkelaars in één hoek, de marketeers in een andere, en nog andere functies op nog andere eilanden. Nu worden de teams veel meer multidisciplinair samengesteld in functie van het project en de behoeften van de klant. En de verschillen tussen de profielen vervagen: onze strategische mensen krijgen gaandeweg meer technische bagage, en soms komt het beste strategische idee van een developer in het team.’
Die vervaging merkt De Waele overigens ook bij de klant: ‘vaak merken we dat achter hun specifieke vraag om hulp een andere vraag schuilt die ook moet worden aangepakt. Als een klant ons bijvoorbeeld vraagt hoe zijn online betalingsplatform er moet uitzien, is dat vaak een vraag om hulp om hun business te reorganiseren richting online zakendoen.’ Dit betekent dat Wijs (de nieuwe naam sinds 2012) intussen vanuit drie verschillende invalshoeken door klanten wordt benaderd: voor het bouwen van een site, voor het integreren van online met de traditionele (marketing)activiteiten, en voor business consultancy rond al deze activiteiten.
Cronos: drie leerzame jaren
Toen één van de partners van Wijs, Marnik Dhoore, uit het bedrijf stapte om online mediahuis Bloovi op te richten, was de tijd gekomen om een nieuw avontuur aan te gaan. De 30 procent aandelen van Dhoore werden overgenomen door it-dienstengroep Cronos. Een goede zet voor beide bedrijven op dat moment: Cronos kocht zich in op de markt van digitale communicatie, een blinde vlek op hun dienstenportfolio, en Wijs kreeg heel wat integratie-expertise ter beschikking en kennis van vele tot dan toe voor hen onbekende platforms.
‘We hebben heel wat van elkaar geleerd’, zo blikt De Waele terug op deze periode, ‘Cronos leerde de klant ook vanuit de marketinghoek te benaderen, wat nuttig is nu steeds meer budget van digitaliseringsprojecten naar deze afdeling verschuift. En wij hebben geleerd hoe je met een structuur van één moederholding en vele dochterondernemingen veel sneller en flexibeler kan inspelen op de behoeften van de markt.’
Maar na een drietal jaren werd het tijd voor Wijs om opnieuw de eigen weg te gaan, en kochten de twee oorspronkelijke aandeelhouders, De Waele en mede-oprichter Dirk Sabbe, de 30 procent aandelen in mei 2016 terug.
Tijd voor Mandelbrot
Met de Cronos-ervaring op zak besloten De Waele en Sabbe wel dat, om het bedrijf te wapenen voor de volgende groeifase, een los-vast model ook voor Wijs de beste organisatiestructuur zou kunnen betekenen. ‘Voor de digitalisering van de wereld zijn verschillende skillsets nodig, en bedrijven hebben niet altijd al die skills nodig voor hun volgende project’, licht De Waele hun nieuwe structuur toe, ‘Daarom hebben we Mandelbrot opgericht, een netwerkorganisatie van onafhankelijke maar goed samenwerkende en complementaire bedrijven.’
‘De bedoeling is dat elke cel door zijn onafhankelijke structuur de kans krijgt zijn eigen ding te doen’, vervolgt De Waele, ‘sommige zullen hierdoor groeien en misschien ooit verzelfstandigen, andere zullen fuseren, en nog andere zullen geen lang leven beschoren zijn. En we blijven ook als groep naar buiten treden. Maar door deze los-vaste aanpak kunnen we snel inspelen op elke nieuwe opportuniteit, en toch van onze schaalvoordelen blijven genieten. Zo kunnen we mensen en cellen de kans bieden om – in bokserstermen -met een zekere slaagkans toch in een hogere gewichtsklasse mee te draaien.’
Noem Mandelbrot vooral geen incubator, benadrukt De Waele nog: ‘We verwachten heus niet van elke cel dat ze ooit zelfstandig worden. En we verwachten ook niet dat het starters zijn: als een geschikte overnamekandidaat zich aandient, kan die steeds zijn plaats krijgen in Mandelbrot. We verwachten enkel dat elke cel zich als een ondernemer gedraagt, die zelf het businessplan ontwikkelt om te groeien, maar die op ons kan rekenen om dat businessplan mogelijk te maken.’
‘Op naar werelddominantie!’
Als men De Waele vraagt wat de volgende stap is, antwoordt hij graag met dat ene woordje: ‘Werelddominantie!’ De glimlach die hierop volgt, stelt ons gerust: Wijs is heus niet van plan om zich in zeven zeeën tegelijk te storten. Maar tegelijk illustreert het antwoord ook die mentaliteit van ’the sky is the limit’, waarmee Wijs/Mandelbrot op amper tien jaar tijd van twee oprichters naar 120 medewerkers is gegroeid.
Het meer realistisch klinkende antwoord luidt: ‘Gewoon voortdoen waar we goed in zijn: de eindklant en zijn traject goed snappen en daarop inspelen. Zo krijg je mooie verhalen zoals bij KBC, waar we eerst een site voor hen bouwden en gaandeweg zijn uitgegroeid tot consultants in hun change management traject. Strategie en uitvoering gaan vaak hand in hand bij ons.’
Op technisch vlak wil Wijs ook meer platforms kunnen ondersteunen. Nu al wordt werk gemaakt van onder meer Drupal, PHP en Sitecore maar ook crm-platforms zoals Selligent worden onder de loep genomen als mogelijk platform voor siteontwikkeling. ‘Dit blijft een moving target, en dat heeft Wijs altijd goed begrepen’, zegt De Waele trots: ’30 procent van onze omzet komt uit zaken die we drie jaar geleden nog niet deden, en waar men vijf jaar geleden nog niet eens van hun bestaan afwist.’
Talent koesteren
Om dit te realiseren, moet men ook kunnen rekenen op een team van getalenteerde medewerkers, dat bij voorkeur niet elk jaar wordt weggekocht door betere betalers of internationale spelers. Aan de instroom zal het in elk geval niet gelegen hebben, stelt De Waele gerust: ‘We hebben vorig jaar maar liefst tweeduizend sollicitaties ontvangen.’
Om het aanwezige talent ook binnenshuis te houden, wil Wijs zijn medewerkers vooral erg ‘verwennen’, stelt De Wael: ‘niet door alles te geven waar ze om vragen, maar wel door zaken te doen die de werkuren heel wat aangenamer maken: een prachtig kantoor aan de rand van het water, yoga-sessies, geregeld een gezond ontbijt, een pool en tafelvoetbal, enzovoort. Eerder deze maand deden we een hackathon: van woensdag tot vrijdag verlieten alle managers het pand en konden de medewerkers maken wat ze maar wilden. Dit resulteerde in een achttal interessante, afgewerkte projecten, waaronder een innovatief retail concept waarin je praat tegen een etalage, en een bot met conversational interface die op een slimme manier voor jou vergaderzalen boekt.’ (Een impressie van de hackathon is hier te bewonderen.)
Einddatum?
Heeft Wijs ook een houdbaarheidsdatum? De Waele: ‘Toen we aan dit bedrijf begonnen, was dit met twee duidelijke drijfveren. Ten eerste wilden we een omgeving creëren waarin we elke dag graag gaan werken. Dat is tot nu toe altijd het geval geweest. Ten tweede wilden we onze sector vooruithelpen door te tonen hoe een goede site er uitziet. Het Belgische web moet beter, en wij weten hoe, dus idealiter bouwen wij elke site in België. We hebben dus nog werk aan de winkel (lacht).’
Of die ambitie ook inhoudt dat Wijs en Mandelbrot openstaan voor nieuwe investeerders, laat De Waele in het midden: ‘Goede aanbiedingen gaan we uiteraard bekijken, want vele ambities zouden we dan veel sneller kunnen realiseren. Maar de culturele fit moet er zijn, want anders denken we er niet eens aan.’
