Er is iets vreemds aan de hand met ‘innovatie’. Niet met het begrip, maar met het woord zelf, met wat we ermee bedoelen. En dat is wel dit: innovatie klinkt als iets heel moeilijks, technisch en hoogdravends, terwijl het eigenlijk ontzettend simpel kan zijn. En heel erg bereikbaar.
Zoek maar eens op afbeeldingen met ‘innovatie’. Je ziet veel vergezichten, bordjes die een bepaalde kant op wijzen, en lampjes (heel veel lampjes). Nu was de uitvinding van de gloeilamp inderdaad een prachtige ontdekking, maar het legt de lat wel nogal hoog voor iedereen die zich bezig houdt met innovatie.
Misschien is dat wel de kern van het probleem: dat er over innovatie meer wordt gepraat en geschreven dan dat het daadwerkelijk wordt uitgevoerd. Het woord ‘innovatie’ kan nogal afschrikwekkend werken, en dat is natuurlijk zonde.
Ik durf de stelling te verdedigen dat de meeste bedrijven meer (economisch) voordeel zouden kunnen halen door het slimmer inzetten van de technologieën die er al zijn, dan door grote innovatieprojecten op te starten. Het bedrijfsleven investeert jaarlijks miljarden euro’s aan consultants en it-systemen om kosten te besparen, terwijl de meest voor de hand liggende besparingen over het hoofd worden gezien.
Hoe dan?
Dat laat zich het beste beschrijven aan de hand van de theorie van Frederick Taylor. Deze econoom introduceerde het zogeheten wetenschappelijke management; hij bestudeerde mensen die aan de lopende band werkten in fabrieken. Hij bekeek elke handeling en beweging en zocht naar manieren om de efficiëntie te verbeteren. Door steeds kleine veranderingen toe te passen in die handelingen, zorgde hij er uiteindelijk voor dat de medewerkers een veel hogere output hadden dan voorheen – simpelweg omdat ze bijvoorbeeld minder ver hoefden te lopen met een onderdeel.
Wat nou als we Frederick Taylor zouden kunnen uitnodigen om in een tijdmachine te stappen en uit te stappen in een willekeurig kantoor in 2015? Hij zou mensen zien die de hele dag bezig zijn met bellen en het versturen van elektronische post naar elkaar. Als verschillende mensen samen aan iets werken, dan wordt het interessant.
Hij noteert de volgende stappen:
- Medewerker 1 creëert een document op zijn computer
- Medewerker 1 opent een email-programma om het document via de elektronische post te versturen naar drie collega’s (Medewerkers 2, 3 en 4)
- Medewerker 2 opent het document op haar eigen computer en schrijft er commentaar bij.
- Zij slaat het document ook op haar computer op en verstuurt dat naar Medewerker 1
- Medewerker 3 zit met collega 4 in de auto. Zij sturen allebei hun commentaar (apart van elkaar) als ze thuis via hun laptop weer toegang hebben tot het document
- Medewerker 1 heeft nu vier documenten op zijn computer: zijn oorspronkelijke en de documenten met opmerkingen die medewerkers 2, 3 en 4 naar hem hebben gestuurd.
- Hij verwerkt de suggesties van zijn collega’s in het originele document.
- Medewerker 1 verstuurt het aangepaste document nogmaals naar de hele groep.
- Als iedereen tevreden is, dan kan het proces worden beëindigd. Zo niet, dan ontstaat er een nieuwe ronde die weer begint bij stap 3.
‘Mijn hemel, de mensen zijn niet echt efficiënter gaan werken door die computers’, zou hij verzuchten. En dan hebben we het hierboven nog over het gunstigste geval; dat iedereen op hetzelfde moment toegang heeft tot email en kan reageren.
Taylor’s grootste verdienste is dat hij steeds hele kleine verbeteringen toepaste in de manier waarop mensen werkten. Als je honderd keer per dag een onderdeel uit het magazijn moet halen om het naar de lopende band te brengen, dan kun je enorm veel tijdwinst behalen door die afstand met tien meter in te korten – dat scheelt al gauw een kilometer per dag.
Als kenniswerkers anno 2015 zijn we niet bezig met het sjouwen met onderdelen, maar met mailen, overleggen, schrijven, rapporteren, presenteren… Ga maar na: hoe vaak komt het voor dat je met meerdere mensen aan een document werkt? Hoeveel ‘kilometers’ zou je jezelf op een dag kunnen besparen door samen aan één versie te werken? Waarbij je collega’s vanaf hun mobiele telefoon of laptop wijzigingen kunnen doorvoeren en die van elkaar in real-time zien? Dan ziet het stappenplan er heel anders uit:
- Medewerker 1 creëert een document in de cloud
- Medewerker 1 deelt het document met drie collega’s (Medewerkers 2, 3 en 4)
- Medewerkers 2, 3 en 4 bewerken het document
- Medewerker 1 krijgt een melding, ziet wat er gewijzigd is en past het document aan
- Klaar
Vergelijk dat eens met de stappen die eerder werden genoemd. Hoeveel tijd zou dat schelen op een dag?
En in een heel jaar?
Als we aan innovatie denken, denken we aan nieuwe uitvindingen. De uitvinding van de gloeilamp, dat is het ultieme voorbeeld van vernieuwing: licht maken met elektriciteit. Dat klopte misschien eind negentiende eeuw wel, maar inmiddels is er vaak veel meer winst te behalen met het toepassen van nieuwe technologieën dan met het ontwikkelen ervan. Je hebt soms veel meer aan een buitenstaander die met een frisse blik naar de processen kijkt en deze aanpast. Toch worden innovatietrajecten nog steeds vaak opgestart vanuit it, terwijl het eigenlijk een organisatorisch proces is. Dat is meteen de reden waarom veranderingen vaak niet op de werkvloer worden geaccepteerd en deze mensen toch op de oude voet verder gaan.
Innovatie: de meeste winst is vaak te behalen in het verbeteren van die kleine dingen, die je toevallig wel heel vaak doet.
Erik de Muinck Keizer, Country Manager Benelux van Google for Work
